 
|
Стоимость подбора персонала
Ю.В.Смирнов
Директор ООО "Альтернатива. Кадровое агентство",
Днепропетровск.
E-mail:
(опубликовано в журнале "HRD-Отдел кадров" в сентябре 2003)
Текучесть персонала напоминает протекающий кран.
К протекающему крану привыкают. В нем находят преимущества: мол, "вода не застаивается","10-15% потерь - не проблема", "подождем, когда будут лишние деньги". Если все же собираются починить, то в целях экономии зовут ученого соседа, который рассказывает о принципах гидравлики, строит график суточного расхода, после чего сильным неумелым движением срывает резьбу, и вода начинает хлестать. Спасать от потопа зовут слесаря из ЖЭКа, который ставит прокладку за 10 копеек и успокаивает, что течет у всех, а здесь даже меньше. Теперь остается компенсировать соседу снизу стоимость его размытого евроремонта и вновь начать экономить - вдруг теперь лопнет проржавевший стояк.
А как поступает настоящий хозяин? Он ставит фильтры, счетчики расхода, современную сантехнику, нержавеющие трубы, а наладку доверяет только квалифицированной бригаде. Хозяин - это тот, кто знает и сколько он потребляет, и сколько это стоит.
Затраты, связанные с текучестью персонала, можно разделить на несколько составляющих:
- подбор персонала;
- обучение вновь принятых;
- затраты на увольнение;
- обогащение конкурентов;
- снижение привлекательности для потенциальных сотрудников;
- отток клиентов;
- иные частные составляющие (черный PR обиженных сотрудников, репрессивные меры к оставшимся, явные и скрытые проверки на лояльность, замены HR-менеджеров, замалчивание проблемы до нарывов в виде массовых уходов, попытки договориться с конкурентами и т.п.).
Чтобы не перегружать статью, рассмотрим самую первую составляющую - подбор персонала. Попробуем на примерах рассчитать стоимость подбора рядового сотрудника, руководителя среднего звена и топ-менеджера. Попутно сравним затраты на поиск самостоятельный и поиск с помощью кадрового агентства. Все расчеты будут вестись в условных денежных единицах.
Пусть на предприятии принята наиболее распространенная и относительно малозатратная схема подбора персонала. Все функции по поиску возложены только на одного специалиста, ответственного за кадры (далее будем называть его ОК, как привычную аббревиатуру от "Отдела Кадров"). На поиск по всевозможным базам данных наш опытный ОК тратит всего лишь от 90 до 120 минут на заполнение одной вакансии. Наиболее подходящие Кандидаты собеседуют с руководителем среднего звена, возглавляющим подразделение, в котором возникла вакансия (назовем его Шеф). Окончательное решение принимает руководитель Шефа (далее - Босс). Отдадим дань уважения нашим виртуальным руководителям Шефу и Боссу, во-первых, за их решительное невмешательство в сам процесс поиска и, во-вторых, за умение ценить профессионализм, а не личные качества Кандидатов - иначе бы себестоимость нашего подбора превысила самые баснословные гонорары самых дорогих ExecutiveSearch-агентств.
Никаких иных промежуточных звеньев (кадровые комиссии, начальник департамента человеческих ресурсов, сотрудники и начальники служб безопасности и т.п.) для упрощения расчетов вводить не будем. Не будем сильно перегружать всевозможными пред- и после-стажировочными психологическими и профессиональными тестированиями, assessment-центрами, детекторами лжи и прочими графолого-астролого-генеалого-соционическими экспертизами. Оставим только 120 минут для ОК на проверку рекомендаций отобранного Кандидата.
Считаем наше предприятие экономически и организационно зрелым. Под этой туманной формулировкой будем понимать, что каждый сотрудник, включая ОК, Шефа и Босса, приносит фирме доход, в 5 раз превышающий его собственную месячную зарплату. Исключение делаем лишь для вновь
принятого - пусть в течение 30 дней адаптации он приносит только половину ожидаемого от него дохода, но получает при этом полную зарплату. Попутно заклеймим позором систему, когда новичку дают пониженную зарплату, но "забывают" вовремя повысить до обещанной, после чего копеечная экономия выливается в повторный подбор.
Мы соглашаемся, что сложившаяся на многих предприятиях практика выполнения обязанностей отсутствующего силами оставшихся (да еще и "за спасибо") - порочна. Она означает отсутствие нормативов, служебных обязанностей, провоцирует чувство несправедливости у перегруженных штатных работников, повышает процент текучести, увеличивает фонд оплаты (там, где переработки все же оплачивают). Поэтому считаем, что на нашем предприятии загрузка персонала близка к 100%, а, значит, сотрудники, отсутствующие или отвлекающиеся на чужие обязанности, наносят ущерб фирме в виде недополученных доходов.
В силу сказанного, руководитель стажировки (он же - Наставник) во время наставничества также наносит ущерб фирме. Считаем, что стажеру позволено "красть" у Наставника по 50-70 минут в день, т.е. фирма перерасходует часть зарплаты, выплаченной последнему, и недополучит от него доход, примерно соответствующий одному рабочему часу. В скобках заметим, что практике существует другая, более опасная крайность - Кандидат предоставлен сам себе, отсутствует нормальная коммуникация с руководством, адаптация не контролируется и не корректируется; и если стажером оказывается топ-менеджер, то риск его досрочного увольнения и затрат на повторный подбор становится слишком большим.
Для полноты описания предприятия упомянем, что оно допускает возможность воспользоваться услугами кадрового агентства для подбора. На плечи внешних рекрутеров перекладываются проверки, протоколы собеседований, реклама. Это позволяет несколько сократить количество Кандидатов, презентуемых ОК и Шефу, уменьшить время поиска, повысить вероятность успешного закрытия вакансии в срок, избежать затрат на повторный цикл в случае неудачи.
Перепоручим компьютеру обработать исходные данные и вывести результаты расчета прямых затрат и недополученного дохода в виде Таблицы 1.
Специалисты по персоналу знают, что арифметический расчет прямых затрат только по перечисленным данным будет далек от реальности. Длительность и успешность подбора, всевозможные отклонения от запланированного бюджета, риск повторного подбора зависят от личных качеств, компетентности и мотивированности рекрутера (как собственного, так и из кадрового агентства), привлекательности вакансии, а также многих других нематериальных факторов. Поэтому расчеты стоимости подбора откорректируем с помощью поправочных коэффициентов, сведенных в Таблицу 2, и эмпирических логарифмических зависимостей (прошу прощение за изобилие скучных математических терминов - большеони не повторятся).
Окончательные итоги расчетов сведем в Таблице 3 и попробуем их проанализировать.
До расчетов некоторые были уверены, что стоимость подбора равна нулю, так как очередь безработных подпирает двери их престижного офиса. Но даже в нашей продвинутой организации с довольно простой и дешевой схемой приема персонала прямые затраты на подбор составляют от 0.7 до 3 месячных зарплат Кандидата.
Многие приравнивают стоимость подбора персонала - зарплате ОК. Однако, как видим, зарплата участников подбора составляет сравнительно малую часть - от 0.15 до 0.3 месячных зарплат Кандидата.
Сравнимую долю занимает зарплата Наставника, отвлекающегося от своих непосредственных обязанностей и тем самым не приносящего прибыль фирме, - от 0.25 до 0.35 месячных зарплат Кандидата.
Большую долю занимает информационно-материально-техническое обеспечение. Эта часть расходов в 1.5-3 раза превышает бюджет на зарплату участников подбора и адаптации, и составляет порядка 0.7-1 месячной зарплаты Кандидата.
И вот, наконец, мы доходим до центра тяжести. Пустующая вакансия, отвлечение руководителей от основных обязанностей на подбор и адаптацию персонала означают недополучение дохода от 15 до 30 месячных зарплат Кандидата. Это на порядок превышает затраты, обычно учитываемые при составлении бюджетов.
Слышны голоса возмущенных руководителей, мол, подбор классного персонала увеличивает стоимость компании, а, значит, является их святой обязанностью. Соглашусь. С поправкой. Это - правда, если речь идет о тщательно спланированной и взвешенной точечной замене на более лучшего специалиста, а не о залатывании все новых и новых брешей тонущей подлодки.
Непроизводительные затраты можно сократить, если руководствоваться принципом: "пироги печет пирожник, сапоги тачает сапожник". Очевидно, что привлечение кадровых агентств позволяет сократить срок головной боли подбора, повысить вероятность успешной адаптации Кандидата, а в случае неудачи - потребовать замену без дополнительной оплаты. Но еще больший выигрыш предприятие имеет за счет сокращения недополученной прибыли, как минимум, на несколько месячных зарплат Кандидата. Приемлемая стоимость услуг кадрового агентства, исходя из расчетов, составляет от 0.5 до 3 месячных зарплат Кандидата.
Если Вы с облегчением вздохнули, что расходы наконец-то закончились, я напомню, что мы рассмотрели почти идеальное предприятие. Кроме того, в условных денежных единицах выражена всего лишь одна составляющая затрат, связанных с текучестью персонала. А теперь, почти как в песне, думайте сами, решайте сами - беречь персонал иль нет.
Примечание. Расчеты произведены с использованием алгоритмов и программы, являющихся интеллектуальной собственностью ООО "Альтернатива. Кадровое агентство", Днепропетровск, www.alter.com.ua . Замечания и дополнения принимаются по электронной почте.
Таблица 1. Расчет прямых затрат и недополученного дохода (данные в скобках соответствуют варианту поиска с привлечением кадрового агентства)
Расходы на подбор рядового сотрудника
Расходы на подбор менеджера среднего звена Расходы на подбор топ-менеджера
Месячный доход подбираемого Кандидата 170 500 1000
Месячный доход Босса 800 1000 3000
Месячный доход Шефа 300 800 2000
Месячный доход ОК 150 150 600
Месячный доход Наставника 210 800 2000
Кол-во кандидатов для телефонного интервью с ОК 20
(0) 20
(0) 10
(0)
Время телефонного собеседования, включая подготовку к собеседованию и оформление протокола (мин) 10
(0) 15
(0) 20
(0)
Количество кандидатов для личного собеседования с ОК 18
(6) 12
(6) 6
(6)
Время собеседования ОК с одним Кандидатом с оформлением протокола (мин) 35
(20) 45
(20) 90
(60)
Количество кандидатов, отбираемых для собеседования с Шефом 6 (3) 3 3
Время собеседования Шефа с каждым из отобранных кандидатов (мин) 20 20 30
Время собеседования Босса с отобранным кандидатом (мин) 15 15 30
Планируемое время заполнения вакансии (рабочих дней) 15
(10) 20
(15) 30
(20)
Затраты на рекламу в СМИ в пересчете на 1 вакансию (как прямые, так и косвенные: на содержание персонала, ведущего договор со СМИ) 3
(0) 100
(0) 200
(0)
Общая сумма представительских расходов 2
(0) 10
(0) 100
(0)
Сумма расходов на оборудование, содержание, ремонт рабочих мест, стоимость расходных материалов, телефонные переговоры, прямо не связанные с подбором, повышение квалификации ОК, обслуживающий персонал и т.п.
10-40
(0) 10-40
(0) 10-40
(0)
Общая сумма затрат на тестирование (психологическое, профессиональное…)
60-90
(0) 100
(0) 100
(0)
ПРОМЕЖУТОЧНЫЕ ИТОГИ РАСЧЕТА
Расходы на зарплату Босса 2 2 9
Расходы на зарплату Шефа 4 (2) 5 17
Расходы на зарплату ОК 23-25
(2) 18
(2) 76
(20)
Расходы на зарплату Наставника 29-43 55-110 204
Итого расходы на зарплату, включая 30% начислений на ФОТ 70-100
(40-60) 100-170 (80-140) 400
(330)
Итого прямых расходов на зарплату и информационно-материально-техническое обеспечение 140-230 (40-60) 320-420 (80-140) 810-840 (330)
Недополученный доход от ОК, Босса, Шефа, Наставника
300-500 (200)
400-700 (300)
1500
(1250)
Доход, недополученный от Кандидата за период адаптации 1000
(500) 2500
(1250) 7600
(3800)
Недополученный доход за период заполнения вакансии 500
(350) 1700
(1250) 5000
(3400)
Итого недополученный доход
1800-2000 (1050)
4600-4900 (2800)
14100 (8500)
Таблица 2. Поправочные коэффициенты (данные в скобках соответствуют варианту поиска с привлечением кадрового агентства)
Подбор рядового сотрудника
Подбор менеджера среднего звена Подбор
топ-менеджера
Уникальность заказа (от 0 за тривиальный заказ до 1 за топ-менеджера
в другом регионе) 0,1 0,6 0,9
Насколько часто рекрутер по сравнению с кадровым агентством выполняет заказы
подобного рода (в долях от затрат рабочего времени) 1
(1) 0,25
(1) 0,25
(1)
Доля прочих расходов * 0,1
(0) 0,1
(0) 0,1
(0)
Количество и регулярность применяемых методов поиска ** 4- 4,5
(6,5) 3,5-4
(6,5) 3-3,5
(5-6)
Материальная заинтересованность рекрутера в успешном подборе
(0-отсутствует, 0,5-отражается на премии,
1- качество прямо пропорционально личному доходу) 0,5
(1) 0,5
(1) 0,5
(1)
Вероятность повторного подбора при неудачном заполнении вакансии
(количество уволенных в течение испытательного срока из каждых 100 принятых)
5-8 5-8 5-8 Привлекательность Вашей компании на рынке труда
(0 - новая неизвестная фирма, 1 - широко известная стабильная
с привлекательной кадровой политикой) 0,5-0,8
0,5-0,8
0,5-0,8v
Привлекательность компании, ИЗ которой вы хотели бы получить специалиста (0 - неизвестная фирма, 1 - широко известная стабильная с привлекательной кадровой политикой) 0,5-0,7 0,5-0,7 0,5-0,7
* В прочие расходы входят: командировки, спецпроверки, отвлечение на поиск других сотрудников, время и эмоции на отрицательные ответы отвергнутым кандидатам, попытки отвергнуть протеже влиятельных людей и родственников, потеря конфиденциальности при обращении к СМИ, непрофессиональный выбор рекламных площадок, большие расходы на разовую рекламу по сравнению с оптовыми расценками для кадровых агентств; имиджевые потери от антирекламы отвергнутых лиц, от лиц, томящихся в очереди в отдел кадров, от неприспособленности помещений к собеседованию, от дополнительной работы охранникам при большом потоке людей; повышенный риск банального мелкого воровства и вредительства; больший риск затягивания времени подбора собственными силами из-за отсутствия ответственности, заинтересованности и дефицита человеческих ресурсов в отделе кадров, борьба со спамом и вирусами при активном пользовании интернетом и т.п.
** Сумма коэффициентов по каждому применяемому методу подбора (0-используется слабо, 0.5-используется, 1-используется в полной мере):
А) Объемная профессиональная память по подобным вакансиям
Б) Компьютерная база данных
В)Интернет
Г) Регулярно поступающие резюме
Д) СМИ
Е) Прямой поиск (охота за головами)
Ж) Сеть нештатных агентов
З) Агентства-субподрядчиков
И) Базы ВУЗов, курсов
К) Чужие базы персонала
Л) Клубы, ассоциации
М) Иные виды поиска.
Таблица 3. Итоговые расходы на подбор персонала (данные в скобках соответствуют варианту поиска с привлечением кадрового агентства)
Расходы на подбор рядового сотрудника
Расходы на подбор менеджера среднего звена Расходы на подбор топ-менеджера
Итого затрат на заполнение вакансии с учетом рисков и непредвиденных расходов 2600-3000
(1200) 14000-15000
(3100) 68400
(9200)
- из них прямых затрат без учета поправочных коэффициентов 140-230
(40-60) 320-420
(80-140) 810-840
(330)
- из них прямых затрат с учетом рисков 130-280
(50-70) 900-1000
(90) 3400
(350)
- из них недополученная прибыль 2500-2700
(1100) 13100-14200
(3000) 65000
(8800)
Экономически приемлемое вознаграждение кадрового агентства (разница в прямых затратах)
80-210
или
0,5-1,25 оклада 240- 810
или
0,5 - 1,6 оклада 480 - 3000
или
0,5 - 3,0 оклада
- при этом сокращение потерь от недополученного дохода 1300-1700
2000 - 10000
5500 - 60000
|
|
